2001年，当西北轴承拿出自己拥有知识产权和品牌的产品——铁路轴承与德国FAG集团合资的时候，并未预料到多年以后会被完全吃掉。

　　在经历了三年的亏损之后，西北轴承被动让出股份，退出合资公司，同时还不得不把拥有的产品设计图纸、铁路轴承NXZ品牌、铁道部颁发的生产资质等留给了外商独资公司，从此不能再生产铁路轴承。
 
 
 

　　当中国的神六飞船上天的时候，洛阳轴承——这个为其提供关键部位零件的同行业国有企业，又被这家野心勃勃的德国公司瞄准。不久后，FAG集团的母公司德国舍弗勒集团与当地国资委达成协议，要整体收购洛阳轴承。

　　这件事与凯雷收购徐工事件一并引起轩然大波。外资通过并购行业龙头企业，以消灭竞争对手的一系列做法，引起了各界极大的关注。

　　并购品牌，扼杀潜在竞争对手

　　外资控制产业命脉的第一种手段，就是控制或收购民族品牌，以达到消灭潜在竞争对手的目的。对此，清华大学经济安全研究所所长雷家说，很显然，外资购买中国企业，并不见得是看重这个企业和这个品牌，而是为了获得对于这个竞争对手的“扼杀权”。而扼杀了行业领头企业或知名品牌，相当程度上就相当于扼杀了本土产业。

　　外资公司在进入中国时，一般会首先大力推广自己的品牌，通过强大的营销能力，排挤和打压本土品牌在消费者心目中的地位。

　　一些尚未成熟的民族品牌，在实力强大的外资挤压之下，会自动放弃自主品牌，专为跨国公司贴牌加工；另有一些则长期作为地域性的小品牌存在，寻找和填补市场缝隙。而那些具备成长潜力、可能对跨国公司构成竞争威胁的品牌，最终会成为跨国公司兼并或收购的目标。

　　由于这些国内著名品牌拥有较大的市场份额、忠诚的顾客群体以及良好的形象，外企很难通过正面竞争的方式，在短时间内打败他们。有时候，中国本土企业甚至会联合起来一致对外，这会使外资陷入激烈的市场竞争之中。

　　因此，外资采用并购的方式，反而可以轻而易举地“收服”这些中方企业，将中方品牌招致自己麾下，扫清前进道路上的障碍，并在短期内取得这些品牌的市场。当年的柯达就是采用这种手段，对中国感光行业进行并购，既消灭了竞争对手，又快速赶超了富士，可谓一石二鸟。

　　对于那些知名的中方品牌，由于品牌价值较大，外企一般不会买断其所有权，而是以较少的资金买断其使用权，借以控制中方品牌，之后封存。如20世纪80年代，菲利浦买断了“孔雀”电视的品牌使用权；西门子买断了“扬子”冰箱品牌使用权，在合资时约定，外方可以封存该品牌60年；德国美洁时买断“活力28”，也是在被并购之初约定可独营该品牌50年。外资买断中方品牌之后，一般会将其束之高阁，使其再无出头之日。

　　对于外资不能控股的情况，它们采用的手法一般是控制渠道。他们会利用中方企业的大意，掌管合资企业的销售和促销环节。然后利用手中的便利推出自己的品牌产品，并为本方品牌大搞促销活动，同时将中方品牌搁置一边。没有渠道的支持，中方品牌便无法进入市场，没有强有力的促销，消费者会逐渐将其淡忘，中方品牌就这样渐渐失去了生命力。比如，上海牙膏厂的“美加净”牙膏在1994年与联合利华合资之初，出口量为全国第一，但3年之内没有在媒体上做广告，到2000年，年销售量下降了60%，市场地位大不如前。

　　合资转独资：控制企业发展命脉

　　事实上，越来越多的外资开始不满足于合资模式，随着政策的放宽，他们开始使用各种手段，将合资公司转为独资，从而将整个企业掌控在手。

　　有的外企是在并购之初就取得控股权，如法国达能控股娃哈哈和乐百氏。但是大多数是利用中方企业资金不足的弱点，在日后的经营过程中逐步加大自己的资金投入，增加自己的股份，以降低中方所持股份，通过扩股，达到挤股、逼股的目的，最终取得对合资企业的控股权，直至实现独资。细观这些外资的手段，会发现外资方在将合资公司转变为独资公司的途径上有着惊人的相似。亚商咨询的专家综合了多项案例之后，发现这些外资一般都会采取如下手段，达到消灭竞争对手的目的：

　　合资公司外方控股并控制经营管理权——接管后外方完全控制管理职位人选——外方通过大规模人员变动和生产变动造成公司正常经营困难，出现亏损——合资公司连续亏损迫使中方减低股权比例直至完全退出。

　　除了上述西北轴承的前车之鉴，亚商咨询的专家介绍，美国铁姆肯公司与Torrington公司也曾通过同样的手段，分别将烟台轴承和无锡轴承厂从中外合资，最终变为外商独资。

　　在最初谈判的过程中，铁姆肯和Torrington都没有显露出全面收购的姿态，而是以与中方合资的姿态出现在谈判桌上的，提出的主要条件是控股和取得企业管理权。对中方提出的新公司产品销往美国市场的要求，外方承诺在工艺进行整顿并在达到铁姆肯和Torrington标准时，再进入美国市场。