復(fù)雜多變的市場環(huán)境，正在給消費(fèi)供應(yīng)鏈帶來更多思考和變革。尤其疫情之下，單就物流一個(gè)環(huán)節(jié)：成本居高不下、人力因素不可控、疫情封倉導(dǎo)致整個(gè)業(yè)務(wù)線停擺等，諸多問題幾乎同時(shí)襲來。
這讓從前習(xí)慣“單腿走路”的消費(fèi)品牌們開始思考更多渠道業(yè)務(wù)和抗御風(fēng)險(xiǎn)的可能性。
4月21日，《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者從京東物流方面獲悉，匯源全國10個(gè)核心工廠已納入京東物流生態(tài)倉業(yè)務(wù)范疇，通過WMS等倉儲系統(tǒng)對匯源倉儲作業(yè)進(jìn)行賦能；與此同時(shí)，匯源全國10個(gè)核心工廠的所有快遞運(yùn)輸業(yè)務(wù)都交由京東快遞承運(yùn)。
“為了滿足匯源在新興線上渠道，如小紅書、抖音等的銷售需求，我們和匯源在共同推進(jìn)‘BC同倉’業(yè)務(wù)?！痹诋?dāng)日走訪位于北京密云的匯源工廠時(shí)，京東物流華北分公司總經(jīng)理王申志接受包括《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者在內(nèi)的媒體采訪時(shí)如是表示。
匯源的轉(zhuǎn)變和需求并非個(gè)例。業(yè)內(nèi)的共識是，當(dāng)下新老消費(fèi)品牌都在積極探索和拓展抖快、小紅書等線上銷售渠道業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)拓展的渠道越多，對應(yīng)的物流環(huán)節(jié)的訴求就更具體、更細(xì)節(jié)。如何在具體物流層面完成不同渠道的通盤考慮？
對此，王申志現(xiàn)場接受《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者采訪表示，快消行業(yè)正面臨To B和To C兩塊業(yè)務(wù)的柔性供應(yīng)鏈的整合，在這個(gè)過程中，“BC同倉”一定是大勢所趨。
新渠道需要“一盤貨”
“一箱起訂，當(dāng)天下單，隔天生產(chǎn)，七天到貨?！痹趨R源工廠的走訪中，記者注意到，這樣的展示標(biāo)語在園區(qū)內(nèi)懸掛，也是其加快適應(yīng)抖快等線上渠道的爆發(fā)，極力追求供應(yīng)鏈柔韌性的縮影。
匯源集團(tuán)成立于1992年，在全國建有140多個(gè)經(jīng)營實(shí)體，50多個(gè)工廠，鏈接了1000多萬畝果蔬茶糧等種植基地，有匯源果汁、匯源果業(yè)、匯源農(nóng)業(yè)等多產(chǎn)業(yè)支撐。
匯源果汁執(zhí)行總裁咸曉芳告訴《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者，此前匯源的倉儲物流環(huán)節(jié)，是“自建倉庫+第三方運(yùn)配”模式，“自建倉庫內(nèi)是傳統(tǒng)人工作業(yè)，分布在全國各地的工廠對應(yīng)的也是不同的物流服務(wù)商?！彼f。
上游是龐大的產(chǎn)業(yè)布局，下游是在過去一年時(shí)間內(nèi)，大力探索抖快、小紅書等新興線上渠道，中游的物流環(huán)節(jié)效能有點(diǎn)跟不上上下游的增長了。
過去深耕B端市場的匯源，也看到了新興線上渠道帶來的可觀前景。
公開資料顯示，2021年9月，匯源推出NFC西梅汁，最終實(shí)現(xiàn)30萬瓶西梅汁售罄。記者了解到，僅在匯源的線上渠道，該款西梅汁上線3個(gè)月后銷售額便超過了2630萬元。
初嘗甜頭，這還僅僅是線上一個(gè)賣爆的單品，就讓原先更多停留在執(zhí)行層面的物流能力，不太適應(yīng)新情況了。NFC果汁是非濃縮還原汁，產(chǎn)品本身對物流運(yùn)輸?shù)臅r(shí)效、相應(yīng)環(huán)節(jié)的處理有更高要求，加之線上渠道爆單，末端時(shí)效也需要保障?！靶枰暇€上、線下兩渠道，BC兩端的通盤考慮，也需要整合全盤的物流系統(tǒng)，更追求‘一盤貨’。”咸曉芳說。
所謂“一盤貨”就是貨品本身來源于不同的渠道，但可能面向的是同一個(gè)消費(fèi)者，而可以通過物流“一盤貨”來將貨物整合。一方面，企業(yè)不用為了面向更多的平臺，指定特定的物流服務(wù)商，另一方面，對接抖快等不同平臺系統(tǒng)，可以更簡單，效率也更高。
“從結(jié)果來看，與京東物流合作一月以來，匯源整體物流成本下降20%，超80%以上的訂單已實(shí)現(xiàn)當(dāng)日達(dá)和次日達(dá)，物流環(huán)節(jié)的破損率下降了90%左右?！毕虝苑冀o了這樣一組數(shù)據(jù)。
“BC同倉”是大勢所趨
對于“BC同倉”的大勢所趨，王申志對記者解釋稱，現(xiàn)下企業(yè)中心化、集約化的理念越來越強(qiáng)烈了，因?yàn)檫^去傳統(tǒng)的供應(yīng)商分銷邏輯是一個(gè)普惠的邏輯，大家都是根據(jù)渠道能力來進(jìn)貨；此外To C、To B此前沒有一個(gè)點(diǎn)將其能結(jié)合到一起，因此是“兩張網(wǎng)”在各自運(yùn)營；最后就是線上線下渠道的占比出現(xiàn)變化，過去是線下的可能會(huì)多一些，但是現(xiàn)在線上占比越來越高，對應(yīng)的針對供應(yīng)鏈的要求就會(huì)增高。
“但現(xiàn)階段期望的是不光把線上的部分進(jìn)行改變，而是把線上線下結(jié)合，這是一個(gè)去中心化的事情?！彼a(bǔ)充道。
新趨勢之外，傳統(tǒng)渠道效率的喪失也在推動(dòng)“BC同倉”這樣的供應(yīng)鏈層面的變革。
王申志舉例道，比如，傳統(tǒng)渠道庫存量居高不下怎樣管理？分銷數(shù)據(jù)的失真，是否有一個(gè)系統(tǒng)去貫穿？這些問題都會(huì)讓人無法清晰認(rèn)知自己的訂單是如何流轉(zhuǎn)的，最終導(dǎo)致決策出現(xiàn)問題。
而從更深層次的供應(yīng)鏈層面作出變革，也是疫情之下企業(yè)提升自身抗風(fēng)險(xiǎn)能力的主要方式。面對疫情這樣的“黑天鵝”到來，供應(yīng)鏈運(yùn)營出現(xiàn)異常時(shí)再去想解決方案，就晚了一步。因此，需要在平時(shí)通過嘗試，沉淀一些能力，提升抗風(fēng)險(xiǎn)能力。
“現(xiàn)下我們的客戶有一種叫分倉和掛倉的需求。當(dāng)一個(gè)城市倉因?yàn)橐咔橥[，造成后續(xù)訂單無法生產(chǎn)和運(yùn)送之時(shí)，選擇在臨近城市去建更多的分倉和掛倉，也就是所謂的‘協(xié)同倉’來解決問題，或許會(huì)更及時(shí)。”
正所謂不要把雞蛋放在一個(gè)同籃子里，貨物也可以放在同一個(gè)城市的不同倉，或者不同城市的分倉、掛倉，最大限度地確保生產(chǎn)、運(yùn)輸不受疫情影響，這是單一節(jié)點(diǎn)下，企業(yè)在物流環(huán)節(jié)的抗壓思考，但同時(shí)，這也是整個(gè)市場產(chǎn)業(yè)層面，需要在疫情當(dāng)前，需要思考，并且付諸實(shí)踐的新課題。
（文章來源：每日經(jīng)濟(jì)新聞）
